取締役会

以下の事項を取締役会における継続的なディスカッションテーマとする。

（1）2025年5月に公表した「長期ビジョン」「中期経営計画」の進捗に関するディスカッション

• 経営戦略に関するモニタリングの実効性を高めるために、昨年度のアクションプランを継続し、その内容について深化させるもの。
• 特に、オリックスグループの成長戦略として制定した「ORIX Group Growth Strategy 2035」の進捗について、継続的に議論する。

（2）「長期ビジョン」「中期経営計画」の推進およびオリックスグループの持続的成長を支える取締役会としてのあるべき姿に関するディスカッション

• 取締役会の構成（人数、社内・社外取締役の比率、多様性）や、取締役に求めるスキル・経験について議論を深め、取締役会全体としてオリックスグループの今後の方向性に適合したガバナンス体制を深化させる。
• 三委員会の位置付けと役割を再確認し、取締役会および三委員会と執行との連携を一層強化する。

（1）2025年5月に公表した「長期ビジョン」「中期経営計画」の進捗に関するディスカッション

取り組み：取締役会で、中期事業計画の進捗や重要課題、および連結ROE目標達成に向けた施策の取り組み状況等を議論。取締役会の職務執行報告で、主要案件の進捗状況をタイムリーに報告。部門報告会で、各部門から取締役へ「ORIX Group Growth Strategy」に沿った事業戦略を報告し、社外取締役の理解深耕に寄与。
評価：今後はKPIをある程度絞り込み、定期的なモニタリングが必要となる。「3か年」の中期経営計画そのものの意義の再確認を検討する。

（2）「長期ビジョン」「中期経営計画」の推進およびオリックスグループの持続的成長を支える取締役会としてのあるべき姿に関するディスカッション

取り組み：指名委員会での社外取締役候補者の検討において、中期的なスキルマトリックスの網羅性も念頭に優先スキルを議論。同時に、CEOのサクセッション期間であることを勘案し、モニタリング機能を継続的に発揮するための体制についても議論。
評価：新執行体制が発足したので、取締役会としてオリックスの成長に資するガバナンス体制について議論し、進化させていくことが重要になる。この視点での議論をさらに深める必要がある。

以下の事項を取締役会における継続的なディスカッションテーマとする。

（1）戦略決定への関与の実効性向上

• 戦略や重要案件について、執行における検討・思考プロセスについても適時共有する。
• 事業部門COOやグループCFO・グループCSO・グループCROからの説明機会を増やし、多層的・多角的な説明を行う。
• 重点審議テーマについては、議論に充てる時間を従来よりも厚く確保する。

（2）取締役会に期待される役割の再定義を通じた取締役会の構成の進化

• 取締役会および3委員会が監督機関として果たすべき役割について改めて審議し、理解を通底させる。
• 3委員会が取締役会と連携すべき情報（範囲・頻度・方法）について審議し、適切に運用を見直す。
• 取締役の構成として、多様性・独立性はもとより、求める資質・経験について審議し、オリックスの今後の方向性に適した体制にする。

（3）社外取締役と執行との意思疎通の円滑化・活性化

• 社外取締役と執行との柔軟な対話の機会を設ける。
• 相互の期待値理解を進め、社外取締役の知見や助言を経営に活かす。