オリックスの歴史

1960年代

新しい金融手法「リース」を日本へ導入。いざなぎ景気に乗り、企業基盤を確立

1964年4月、日本でのリース産業の将来性に着目した日綿実業（株）（現 双日（株））と（株）三和銀行（現 （株）三菱ＵＦＪ銀行）は、日商（株）、（株）岩井産業（両社は合併して現 双日（株））の2商社と、東洋信託銀行（株）（現 三菱ＵＦＪ信託銀行（株））、（株）日本勧業銀行（現 （株）みずほ銀行）、（株）神戸銀行（現 （株）三井住友銀行）、（株）日本興業銀行（現 （株）みずほ銀行）の4銀行の参加を得て、3商社、5銀行により、オリエント・リース（株）（現 オリックス（株））を設立しました。

設立時の社員は13人で、米国のU.S.リーシング社からリースビジネスを学び、米国から帰国したばかりの宮内義彦（現 シニア・チェアマン）もそのメンバーの一人でした。

1960年代後半から1970年代前半の経済成長期（「いざなぎ景気」）に、オリックスは新しい金融手法であったリースをパイオニアとして日本に導入し、企業基盤を確立しました。

「いざなぎ景気」に伴い、産業界の設備投資は増大、リース業も活況を呈し、リース会社の第一次設立ラッシュが起こったのもこの頃です。代表取締役社長である乾恒雄（代表取締役社長在職期間：1967年～1980年）のリーダーシップのもと、リース資産を順調に積み上げるとともに、営業拠点の拡充を図ることで、商社など株主会社経由を主体とした営業スタイルから、直接取引へと自主独立路線の基礎を築きました。

そして、創業から6年後の1970年4月には、大阪証券取引所市場第二部に、1973年2月には、東京証券取引所、大阪証券取引所、名古屋証券取引所第一部に株式を上場しました。

1970年代

石油ショックという激動の時代を乗り越え、多角化・国際化を推進

リース業界が徐々に成熟期に入り始めた1970年代、2度の石油ショック（1973年、1979年）が日本経済を襲い、設備投資は減少、為替レートの変動性も高まりました。

このような環境下でもオリックスは、国内で商品やサービスを多角化することで順調に成長を続け、貸付金やコンピューターのオペレーティングリース、船舶リース、航空機リースにも進出しました。

また、専門リース会社の設立も推進。1972年には店舗インテリアを扱うオリエント・リース・インテリア（株）（現在はオリックス（株）に業務統合）、1973年には車を扱うオリエント・オート・リース（株）（現 オリックス自動車（株））、1976年には日本最初の電子計測器レンタルを扱うオリエント測器レンタル（株）（現 オリックス・レンテック（株））を設立。さらに、個人分野への進出の先駆けとして1979年には信販会社のファミリー信販（株）（1989年オリックス・クレジット（株）に社名変更）を設立しました。

一方、海外展開にも積極的に取り組み、1971年に香港に初の海外現地法人を設立したのを皮切りに、1972年シンガポール、1973年マレーシア、1975年韓国、インドネシア、1977年フィリピン、1978年タイと、毎年のように現地法人を設立していきました。

1980年代

本格的なグループ経営を開始し、多角的な金融サービス業へテンポを加速

1980年代は、リース業界への新規参入が相次ぎ、競争が激化しました。既存リース会社はリース物件に付帯する各種サービスの提供とともに海外展開にも注力してきました。オリックスはスリランカ、台湾、中国、オーストラリアやニュージーランド、パキスタンにも進出し、以降のアジア・中東展開の基盤を築いた時期となりました。

1980年、乾恒雄に代わって宮内義彦（現 シニア・チェアマン）が代表取締役社長に就任。時代の変化に即応していくためには、部門間・グループ会社間の情報共有と協力体制の強化が不可欠との考えから、新社長の経営方針として「グループ経営の強化」を掲げました。お客さまに対し、さまざまな商品やサービスを複合的にご提供する戦略もこの方針から生まれています。

同年には住宅ローン業務および汎用機器課（現 ＯＱＬ営業部）の設立によりクイックリースに進出。1983年にはベンチャーキャピタル事業を行うオリエント・キャピタル（株）（現 オリックス・キャピタル（株））、1985年にバジェット・レンタカー（株）（現 オリックス自動車（株））を設立。1986年には後の不動産事業の礎となる独身寮賃貸事業にも進出し、事業領域を拡大しました。
また、新しい経営戦略としてM&Aを積極的に取り入れ、1986年には茜証券（株）（1995年オリックス証券（株）に社名変更、2010年マネックス証券（株）と合併）や、不動産賃貸・運営会社の大阪市岡（株）（現 オリックス・インテリア（株））に資本参加するなど、さらに多角化を推進しました。
そして1989年、国際的かつ多角的な金融サービス業を展開している実態に合わせると同時に、グループ各社の結びつきをより一層強めるためグループCIを導入し、社名をオリエント・リース（株）からオリックス（株）に変更しました。前年の1988年には阪急ブレーブス（現 オリックス・バファローズ）を買収し、プロ野球球団経営に進出。知名度の向上とグループの求心力向上に貢献しています。

1990年代

ユニークな商品・サービスで新規事業分野を拡大

1990年代、バブル経済の崩壊から日本経済は停滞期に入り、特にその後半は金融不安も生じましたが、オリックスは事業を拡大し続けました。

1991年にはオリックス生命保険（株）を設立し、生命保険事業に参入しました。また1997年、リース債権を譲り受け、1999年にはオリックス債権回収（株）（2025年7月譲渡）を設立。そして証券化を前提とした国内初のノンリコースローンを実行するなど、2000年代で大きく飛躍する投資銀行業務を展開し始めたのもこの時期です。

一方で、1990年代はリテールビジネスに注力を始めた時期でもあります。オリックス生命保険（株）では、1997年9月に通信販売という画期的なスタイルでの生命保険販売を開始しました。
また、1998年には山一信託銀行（株）（現 オリックス銀行（株））を買収し、現在ではインターネット専用の定期預金や不動産投資ローンなど、ユニークな商品を取り扱っています。

不動産関連ビジネスにおいては、1999年にオリックス・リアルエステート（株）（現 オリックス不動産（株））を設立し、1993年に開始したマンション分譲事業や、オフィスビル開発事業などを集約して不動産に関する専門性を追求しています。
また、1998年にはオリックス環境（株）を設立し、環境ビジネスも展開し始めました。
そして、1998年にはニューヨーク証券取引所に株式を上場、あえて厳しい規制があるＳＥＣ（米国証券取引委員会）のもとに身を置くことで、コーポレート・ガバナンスの強化にも努めてきました。

2000年代

最高益更新後、リーマン・ショックを乗り越え、新たなステージへ

2000年代は、オリックスのさまざまな両面展開が実を結びました。国内と海外、法人向けと個人向け、アセットビジネスとフィービジネスという複数軸での展開により、堅固な収益基盤を構築しました。
特に、投資銀行業務の伸長が業績を牽引しました。サービシングノウハウを蓄積したオリックス債権回収（株）（2025年7月譲渡）が受託残高を伸ばし、不動産のノンリコースローンも証券化の流れに乗り伸張。また、大型企業再生にも参画し、2000年に（株）あおぞら銀行へ出資、2005年には（株）大京に資本参加しました。
一方、2002年には環境エネルギー部を発足させ、オリックス資源循環（株）を設立するなど、低炭素社会に向けたサービス提供体制を整えました。

不動産の運営事業も積極的に展開し、ゴルフ場、高齢者向け住宅、旅館・ホテル、サービスオフィスなど多岐にわたる事業を展開しました。

海外では再び中国に進出。2004年に天津にレンタル会社、2005年に上海にリース会社を設立し、2009年には大連市に中国本社を設立しました。また、サウジアラビア、アラブ首長国連邦、カザフスタンにも現地法人を設立しました。これらの施策が奏功し、2007年3月期には当期純利益1,965億円・グループ従業員数16,662人となりました。
その後、2007年の米国サブプライムローン問題に端を発した金融危機は、2008年9月のリーマン・ショックにより資本市場の機能不全と急速な信用収縮を引き起こしました。オリックスはこの未曾有の金融危機に対し、｢企業体質の強化｣と｢事業の再構築｣に取り組み、国内外の大手金融機関が赤字を計上する中でも黒字を確保。そして、成長戦略を見直し、資産拡大から財務の健全性重視へと転換しました。また、金融事業の量的拡大が見込みづらい環境の中で、「金融＋サービス」を効果。オリックス自動車の車両管理・運行管理や、オリックス・レンテックの電子計測器・IT計測器の管理業務など、付加価値提供型のビジネスモデルを加速させました。

2010年代

「金融+サービス」を加速させ、さらなる事業の多角化を推進

オリックスは「金融」と「モノ」の専門性を高めながら、隣へ、そのまた隣へと多角化を進め、2010年代は、「金融+サービス」の加速とともに、リースや融資といった金融事業から投資、さらには運営事業へと軸足を移し、非金融事業を拡大させています。

環境エネルギー事業では、2011年3月11日の東日本大震災をきっかけに、脱原子力や再生可能エネルギーへの取り組みへと社会の価値観が変化していくなか、バイオマス発電所が2011年9月に稼働し、2012年7月に始まった再生可能エネルギー固定価格買取制度の後押しを受け、メガソーラー事業、屋根設置型太陽光発電事業を開始。メガソーラー事業では、国内トップクラスの発電量を手掛けています。2018年には、オリックス・リニューアブルエナジー・マネジメント（株）を設立し、太陽光発電所などの運営・管理・保守事業を開始しました。

不動産事業では、過去に「江の島水族館（現 新江ノ島水族館）」のPFI^※1事業に参加して蓄積したノウハウを生かし、2012年に内陸型の「京都水族館」「すみだ水族館」を開業。2019年には、旅館・ホテル運営の新たな事業ブランド「ORIX HOTELS & RESORTS」を立ち上げ、運営事業を拡大しています。同年には（株）大京を完全子会社化し、オリックスグループの不動産事業部門として一体的な経営をスタート。開発から運営、工事、管理、不動産流通、アセットマネジメントまで幅広く展開しています。

2016年に新規事業としてコンセッション^※2事業を開始。フランスの空港運営会社VINCI Airports S.A.Sと共同で関西エアポート（株）を設立し、関西国際空港、大阪国際空港、神戸空港の運営に携わっています。

また、金融事業においては、手数料収益の拡大を目指し、2013年7月にオランダのロッテルダムに本社を置く、資産運用会社Robeco Groep N.V.（現 ORIX Corporation Europe N.V.）をオランダの大手金融機関ラボバンク（Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A. / 現 Coöperatieve Rabobanks U.A.）より買収。2016年には、米国現地法人ORIX USA Corporationを通じて、米国最大手のLIHTCシンジケーター^※3であるBoston Financial Investment Management L.P. を買収し、グローバルな資産運用事業を展開しています。

1. 公共施設等に民間の資金やノウハウを活用して、民間主導で運営を行う手法
2. 公共施設等運営権制度
3. Low Income Housing Tax Credit。1986年に連邦政府によって制定された、低所得者向け賃貸住宅供給開発業者に付与される税額控除

2020年代

企業に求められる役割が変化する中、Purpose & Cultureを軸に、今後の成長戦略を示す

2020年代以降、新型コロナウイルス感染症の流行や地政学リスクの高まりにより、世界経済が不透明さを増す中、オリックスグループは事業ポートフォリオの多様化を生かして堅調な業績を維持。旅館・ホテルの運営事業や空港運営に携わるコンセッション事業などがコロナ禍の影響を受けた一方で、環境エネルギーや事業投資などの分野においては、積極的な新規投資を継続しました。

2021年には、グローバルに再生可能エネルギー事業を拡大するための戦略的プラットフォームとして、スペイン本拠のグローバル再生可能エネルギー事業会社Elawan Energy S.L.の発行済み株式80％を取得（2023年に完全子会社化）。2023年には、大手化粧品・健康食品メーカーである（株）ディーエイチシーに出資しました。

2023年5月に新型コロナウイルス感染症が5類感染症に移行すると、インバウンド需要の回復に伴い、運営施設の稼働率や国際線旅客数が上昇。リノベーション工事を進めていた関西国際空港は、2025年に第1ターミナルビルのグランドオープンを迎え、大阪・関西万博開催を契機に拡大が予想される航空需要を受け止める体制を整備しました。ほかにも大阪・関西地域においては、オリックス不動産を含むグラングリーン大阪開発事業者JV9社が開発を進める「グラングリーン大阪」が、2024年に先行まちびらきを実施。また、（同）日本MGMリゾーツと共同で設立したＭＧＭ大阪（株）が、日本初の統合型リゾートプロジェクトを推進し、2030年の開業を控えています。

2050年のカーボンニュートラル実現に向けた取り組みが加速するとともに、循環型社会の推進や世界的な人口増加・高齢化への対応など、企業に求められる役割は大きくなっています。こうした世界的な流れに対応していくため、オリックスグループの企業理念を再定義する横断プロジェクト「ORIX Group Purpose Discovery Project」を始動。国内外のグループ社員103名によるワークショップを中心に、 “オリックスグループの社会における存在意義”と“社員が大切にする共通の価値観”について議論を重ね、2023年に「ORIX Group Purpose & Culture」を発表しました。また、Purposeの実現に向けて、2025年には、「ORIX Group Growth Strategy 2035」を策定。3つの戦略的投資領域と2つのビジネスモデルを両輪に、オリックスグループの今後の成長戦略を明示しました。

2035年に向けて、「ORIX Group Purpose & Culture」と新たな成長戦略のもとで、役職員が部門や地域の垣根を越えて一体となり、事業活動を通して社会に貢献してまいります。

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